Во-первых, определимся: проценты с продаж, премии, бонусы и вот это все – это не мотивация. Это вознаграждение, о котором вы заранее договорились с сотрудником. Некоторые руководители так и говорят:
«Почему я должен его мотивировать, когда все прописано в его мотивации?»
А потому, что мотивация – это не зарплата. НИКТО не работает только за зарплату. Мотивация – это то, что возникает внутри человека. Его внутреннее желание что-то делать. Желание это можно взращивать, поддерживать. Или убить.
История студента-руководителя
Андрей работает в команде над важным проектом. Новый начальник решил что-то изменить в системе работы, в результате чего уволились половина программистов и прожект-менеджер. «Андрей! – говорит, – у тебя столько опыта! Лидируй проект. Да, сложно. Да, людей не хватает. Но ты справишься. Это проект стратегически важен для компании».
Андрей почувствовал прилив сил: во-первых, в него поверили. Во-вторых, таких сложных задач перед Андреем еще не стояло, и ему было очень интересно и важно с этим проектом справиться лучшим образом.
И Андрей с командой все сделали в лучшем виде. Приходилось и задерживаться иногда на работе, и ломать голову над оптимизацией процесса, но все удалось. Андрей очень собой гордился!
Руководству результат понравился: «Андрей, оставайся продактом. Правда, зарплата у тебя будет такая же, как и была. И в ближайший год мы ее точно не повысим».
И вот тут мотивация Андрея, которая до этого была на уровне космоса, упала. Ему было интересна амбициозная задача, он горел. Но реакция руководства убила все желание и дальше с таким же энтузиазмом вкладывать в это дело свои силы.
Что на самом деле мотивирует и демотивирует сотрудников?
На одном из тренингов мы попросили студентов проанализировать их опыт работы с разными руководителями. Вот к каким выводам они пришли.
Что мотивирует
Вызов
Амбициозные, но достижимые цели, новые обязанности, интересные проекты, требующие развития и поиска новых решений, творческого подхода даже в технических задачах – всё, что можно назвать профессиональным вызовом. Смогу ли я справиться? По плечу ли мне такая задача? Каждый сотрудник хочет становиться лучше и профессиональнее (если не хочет, возможно, это ваша заслуга). Дайте ему такую возможность, позвольте вырасти над собой. Профессиональный вызов повышает мотивацию. А отсутствие такового превращает даже любимую работу в рутину, от которой хочется сбежать.
Признание
Ощущение собственной значимости в компании, признание заслуг руководителем, высказанная вслух благодарность, закрепляющая обратная связь – если у сотрудника это есть, он чувствует, что делает свою работу не напрасно. Лишите его признания, и появятся мысли: «Одному мне все это нужно, остальным наплевать». Признание – это не только для того, чтобы потешить самолюбие (иногда нужно и это). Когда сотрудник получает признание, для него это как зеленый свет светофора: ты идешь в нужном направлении. Продолжай, пожалуйста. Даже простое «спасибо» помогает ощутить себя нужным, а результаты – значимыми.
Свобода
В детстве каждый хотел вырасти, чтобы быть свободным: в выборе, принятии решений, управлении своим временем, в собственных интересах. Когда, наконец, мы выросли, мы ждем, что к нам будут относиться как к взрослым профессионалам (с таким-то резюме!). Но нередко на работе встречаются опекающие руководители. Они не позволят ошибаться, контролируют каждый шаг и вообще относятся как к детям. Такое положение вещей не примет ни один профессионал. Профессионализм растет пропорционально количеству совершенных ошибок. Если не давать человеку свободу, зашить все его возможные действия регламентами, а все, что в них не укладывается – контролем от руководителя, – не будет свободы, роста. Не будет и мотивации.
Более того, свобода – это доверие от руководителя. А доверие в свою очередь – это умение руководителя делегировать, организовывать процессы. Если нет у сотрудника свободы действий в рамках своей должности – значит, руководитель некомпетентен. А кто с таким хочет работать? Будет ли мотивация?
Авторитет руководителя
Аня устраивается на работу в большую компанию:
«Я иду не в компанию, я иду к конкретному руководителю. Я столькому могу научиться у него!»
С сильным лидером сам становишься сильнее. Сильный руководитель верит в людей, развивает, ставит амбициозные цели перед командой. И все вместе их достигают. Такой руководитель пользуется авторитетом. А еще руководитель последовательный, с понятными требованиями, умеющий давать обратную связь вовремя и грамотно. Умеющий замотивировать. Руководитель требовательный, но справедливый. Авторитет руководителя всегда базируется на его управленческих компетенциях. И чем выше авторитет в глазах сотрудников, тем больше они хотят достигать отличных результатов.
Коллеги
Талантливые коллеги действительно могут вдохновлять на подвиги. Когда работаешь в команде профессионалов, тоже хочешь соответствовать. Причем здесь главное не «команда звезд», а «звездная команда», когда коллеги усиливают друг друга, достигают вершин, стремясь к единым целям. Хотите вдохновлять сотрудников – сделайте так, чтоы у вас была сильная, профессиональная команда.
Что демотивирует
Управленческая некомпетентность руководителя
Здесь можно перечислить много примеров поведения руководителя, от которых у сотрудников опускаются руки:
- субъективная оценка, нет критериев оценки работы сотрудников
- постоянная корректирующая обратная связь без закрепляющей обратной связи
- руководитель ставит задачи, не оценивая их объема
- нежелание руководителя разобраться в ситуации, субъективный подход
- тотальный контроль
Руководитель может быть лучшим специалистом в своей отрасли, но при этом – ужасным управленцем. Если есть задача повысить мотивацию сотрудников, начинать всегда нужно с себя: что я как руководитель сделал, чтобы мотивация была низкой? Что я как руководитель могу сделать, чтобы повысить мотивацию сотрудников? Повышая собственные управленческие компетенции, вы работаете и над мотивацией сотрудников: это побочный эффект от повышения управленческого профессионализма.
Несправедливость
Это один из самых сильных демотиваторов! Если руководитель несправедлив к сотруднику, мотивации делать что-то у сотрудника никогда не будет. Наоборот, может появиться саботаж. Довольно часто руководители кажутся несправедливыми не потому, что действительно такими являются. А потому что что-то не заметили, не учли.
Михаил в компании считается «тяжелой артиллерией»: если в каком-то регионе проблемы с продажами, регион отдают Мише, чтобы он выправил ситуацию. Из года в год Миша с задачей справляется. И там, где продажи были на дне, они поднимаются, иногда до самых высоких в компании. На новогоднем корпоративе, как обычно, вручали награды выдающимся менеджерам: тем, у кого результаты были стабильно высокими в течение всего года. А Мише не вручили. Миша вытянул три региона, но про него забыли. Ему так и сказали потом: «Миш, не со зла, просто забыли». А Миша настолько обиделся на руководителя, на эту вопиющую несправедливость, что написал заявление и ушел из компании. А за ним и менеджеры в регионах, которые он вел.
Руководитель не слышит
Когда руководитель говорит-говорит-говорит, указывает, что и как делать, много контролирует, но сотрудникам не дает и слова сказать, это демотивирует. Каждый человек хочет быть прежде всего человеком, а не функцией, не роботом, которому можно отдавать приказы. Сотрудники на местах часто видят, как можно сделать лучше, дешевле, быстрее. Но интересует ли это руководителя, если ему лучше знать, как надо делать?
Что происходит, когда сотрудник делится идеями? Если эти идеи дорабатываются и внедряются – это отлично. А вот если руководитель критикует каждую мысль, а на следующий день выдает эту же мысль за свою, для сотрудника это выглядит как присваивание руководителем чужих идей. Это тоже не окрыляет. Сотрудник видит, что руководитель других людей не ценит, а все заслуги присваивает себе.
Неясные критерии оценки
Каждый сотрудник хочет знать, насколько хорошо или плохо он справляется с задачей. Все хотят получать объективную обратную связь. Но от некоторых руководителей ее очень трудно добиться. И тогда сотрудник не понимает: хорошо или плохо он работает? Тот ли результат выдает, на который рассчитывает компания?
А бывает еще хуже. Сотрудник работает, все всех устраивает, но через какое-то время оказывается, что все, что он делал, не нравилось руководителю. Или вчера нравилось, а сегодня — все не то. Чтобы не наступала демотивация, сотрудник должен заранее знать, по каким критериям будет оцениваться качество его работы. Если таких критериев нет, мотивация скоро закончится.
Неизвестность
Это то, в чем все мы оказались в начале 2020 года. Компании не знали, что с ними будет, выживут ли они, хватит ли денег на элементарные операционные издержки. Сотрудники понятия не имели, будет ли у них завтра работа. Но это — кризисная ситуация. Далеко не все умеют работать в кризис.
А вот когда курс меняется из месяца в месяц, когда сотрудники не понимают целей, не знают, куда идет компания и к каким целям нужно будет стремиться завтра, это выматывает. Неизвестность — это стресс. В состоянии стресса мы мобилизуем наши ресурсы, стараемся все делать по максимуму, чтобы как можно быстрее эта неизвестность закончилась. Но если она не заканчивается, очень быстро снижается мотивация, а затем и вовсе может наступить выгорание.
Двойные стандарты
Могут проявляться по-разному. Например, одному сотруднику можно опаздывать, другому нельзя. Руководитель может нарушать дресс-код, а сотрудник нет. Одному сотруднику прощаются даже крупные ошибки, а к другому строгие требования и выговор даже за маленькие недочеты.
Видя двойные стандарты, сотрудники теряют доверие к руководителю. Что обязательно влечет демотивацию к работе.
Буллинг со стороны руководителя
Буллинг — это эмоциональная травля, агрессивный прессинг со стороны руководителя. Эмоционально неустойчивые лидеры иногда так делают — выбирают себе жертву и срывают на ней все негативные эмоции. Что-то где-то произошло — виноват будет именно этот сотрудник. Причем ему самому непонятно, за что, почему руководитель так себя ведет. Да и руководитель вряд ли сможет это объяснить. Демотивация тут наступает не только у жертвы буллинга, но и у остальных сотрудников, ставших свидетелями этого давления.
Нарушение баланса работы и личной жизни
Сначала сотрудник живет работой. У него куча идей, коллеги превращаются в лучших друзей, а каждый день на работе — праздник. Интересные задачи, сложные проекты, и на жизнь совсем нет времени. Поначалу это будет устраивать — такой уровень эмоциональной вовлеченности просто не позволит думать о чем-то другом. Но постепенно, с опытом работы или с возрастом, такая ситуация начинает напрягать. Хочется уже чего-то большего. Семье время уделять, с друзьями общаться. Просто почитать книгу. Сотрудники себя часто сами загоняют в эту ситуацию, и руководителю нужно быть очень внимательным, чтобы вовремя отследить нарушение этого баланса и помочь сотруднику расставить приоритеты. Возможно, с него придется снять какую-то нагрузку. Но если этого не сделать, у сотрудника неизбежно наступит эмоциональное выгорание.
Для настоящей мотивации не нужны деньги. Мотивация – это не процент с продаж, не повышение зарплаты. Мотивация – это то, над чем руководитель может работать, не тратя ни рубля из бюджета компании. А если руководитель говорит, что для мотивации сотрудников не хватает денег, значит, у него недостаточно компетенций. И в этот самый момент он демотивирует своих людей.
Оставить комментарий