Обратная связь «плюс-минус-плюс». Разберем плюсы и минусы

Обратная связь «Плюс-минус-плюс» – один из самых популярных способов предоставления обратной связи сотруднику. Когда руководитель хочет сказать то, что сотруднику будет неприятно, эту неприятность нужно как бы «завернуть» во что-то хорошее. Алгоритм такой:

1. Сначала хорошее. Например: «Меня порадовал энтузиазм, с которым ты приступил к этой работе».

2. Затем то, что нужно исправить/изменить. То есть то, что сотруднику может показаться неприятным: «Выполняя работу, ты ошибся / задержался / не согласовал макет с заказчиком».

3. А теперь снова говорим приятное: «Я увидел, как ты старался, как вкладывал душу. Это здорово!»

Руководитель вроде бы указал сотруднику на ошибки. Что здесь не так?

• Есть вероятность, что пройдет она гладко: сотрудник не обидится, не расстроится, сохранится доброжелательность.
• Руководителю психологически легче предоставлять обратную связь сотруднику именно в таком виде: вроде, и на ошибки указал, и о хорошем тоже сказал.

И всё. Больше плюсов нет. Самое главное – нет основного, ради чего обратная связь предоставляется в принципе: после такой обратной связи в поведении сотрудника ничего не изменится.

Получается, когда руководитель дает обратную связь по принципу «бутерброда», он лишь создает видимость управленческой работы, а со своими задачами не справляется.

Почему нет результата?

• Нет акцента. Даже если руководитель знает, что он хочет изменить в поведении коллеги, сотрудник вряд ли уловит, что именно хотел сказать начальник. Он хотел похвалить? Хотел указать на недостатки? Если завершил хорошим, значит, все хорошо? Поскольку основная мысль «завернута», у сотрудника останется или то, с чего руководитель начал, или то, что он услышал последним. А это в любом случае будет «молодец».
• Это нечестно. Если руководитель хочет предоставить корректирующую обратную связь, об этом и нужно говорить. Когда неприятный факт вуалируется во что-то хорошее, создается впечатление, что руководитель юлит. Создается некая «двуликость» руководителя. А это не добавляет ему авторитета в глазах сотрудника.
• Регулярно получая обратную связь плюс-минус-плюс, у сотрудника не остается в голове, что в его работе что-то не так. В целом, он думает о своей работе как о качественной, устраивающей руководителя. При этом руководитель видит, что сотрудник не исправляется, не меняет своего поведения. Чувствуете конфликт? Его апогей наступает, когда руководитель решает уволить нерадивого подчиненного, а тот в недоумении: за что??? Ведь все было хорошо, руководитель меня регулярно хвалил.
• Сотрудник так и не получит нужного результата от своей работы. Как и руководитель. При этом у сотрудника нет поводов стараться что-то изменить, а руководитель очень старается, но у него не получается. Сотрудник расслаблен: у него все прекрасно. А руководитель и так, и эдак напрягается, но ничего не выходит. Результат – руководитель становится все ближе к выгоранию, но никак не к повышению эффективности и развитию своих компетенций.

У обратной связи методом «плюс-минус-плюс» есть много других названий: метод бутерброда, сэндвича, shit-бургер. Последнее название, на наш взгляд, особенно отражает суть этого метода. Кто не знает английский, поясним: shit – в переводе с английского «д*рьмо, го*но» (даже неловко писать, честное слово). Если внутри вкусной булочки будет «shit», бургер будет несъедобным. Так и с обратной связью: хоть в какие комплименты заверните, но работать она не будет.

Секрет популярности заключаются в том, что многие руководители по разным причинам не могут качественно давать корректирующую обратную связь. Они не хотят конфликтов и споров, боятся быть неприятными. Никто не любит говорить о плохом, вот и придумали такой вот невкусный бутерброд. Но самая главная причина – руководители просто не умеют давать корректирующую обратную связь так, чтобы она воспринималась конструктивно, давала результат. Получается, все дело – в управленческой компетентности.

Видите руководителя, филигранно раздающего «shit-бургеры» сотрудникам, можете ставить диагноз: руководитель некомпетентен.

Как давать корректирующую обратную связь так, чтобы руководитель чувствовал себя комфортно, а сотрудники внимательно слушали, не сопротивлялись и самое главное – изменяли свое поведение, читайте в следующей статье школы руководителя «Я начальник».