Прямое делегирование – это когда руководитель ставит сотруднику задачу, а сотрудник берёт на себя ответственность. То есть сотрудник понимает, что ИМЕННО ОН отвечает за конечный результат и должен приложить все усилия для его достижения.

Обратное делегирование – это когда сотрудник возвращает руководителю ответственность за поставленную им же задачу.

Казалось бы, как такое может быть: ведь сотрудник не может ставить задачи руководителю, а если и попытается, руководитель всегда может развернуть. Но нет. Обратное делегирование – вещь хитрая и практически не заметная, а потому руководители часто на нее попадаются.

Если начнете собирать информацию об обратном делегировании, вы непременно столкнетесь с «обезьянками». Есть даже такая метафора: обратное делегирование – это когда сотрудники пересаживают своих обезьян на плечи руководителя. Но при чем тут обезьяны? Нам тоже стало интересно, поэтому мы сделали историческую справку в конце статьи.

Вы поставили сотруднику задачу, он ушел делать. Через какое-то время сотрудник приходит к вам. А дальше варианты:

– Иван Иваныч, скажите, что мне здесь сделать?
– Вот здесь у меня не получается.
– Вы можете сразу внести правки в текст, чтобы не тратить время на передачу мне?
– Вот тут хочу уточнить. А еще вот тут. И вот тут как быть?
– Я все сделал, но не уверен, что все правильно. Можете посмотреть, исправить и добавить то, что считаете нужным?

Руководитель начинает давать четкие ответы и указания. В худшем случае:

«Положи мне на стол, я сам посмотрю».

Дать прямое указание – забрать у сотрудника ответственность, которую вы ему делегировали. Теперь не он отвечает за результат, за него отвечает руководитель. В случае провала сотрудник скажет:

«Вы сказали так сделать, я сделал»,

– и будет прав.

Если же руководитель начал доделывать/переделывать сам, теперь сотрудники будут контролировать его:

«Вы уже сделали?» «Все готово?»

Ситуация казалась бы абсурдной, если бы не происходила с каждым вторым руководителем. Начальник завален работой, сотрудники ждут от него выполненных обязательств.

Руководитель может сделать намного больше, если у него есть команда. Для этого ведь и нужны люди на работе. Но когда он задачи других людей взваливает на себя, он становится узким местом: мало того, что задачи выполняются медленнее (у руководителя ведь всего две руки и одна голова), так еще и решения задерживаются или не принимаются вовсе. У руководителя заканчивается время на работу с сотрудниками. И мы видим картину: в 18.00 сотрудники с легким сердцем пошли домой, а начальник до 10 вечера работает. Но и это еще не все: постепенно нарастает напряжение, потому что у каждой задачи есть дедлайны, каждый сотрудник требует:

«Когда будет решение моего вопроса»?

Постепенно все сходятся во мнении:

«Наш начальник ничего не успевает, на его столе задачи только копятся. Это из-за него мы стоим на месте. Кто вообще поставил его руководителем???»

Получается, переживая за свой авторитет, руководитель набирает на себя задач. И именно это его авторитет и убивает. Он больше не справляется с управленческой работой, задачи отдела горят и не выполняются. Сотрудники и руководство недовольно.

Каждая новая задача требует времени. Как только вы взяли на себя даже малость от того, что должны делать ваши сотрудники, вы отобрали у себя время на более важные вопросы. Достаточно ли у вас времени, чтобы позволять заниматься сотрудникам обратным делегированием?

Новая задача – новый руководитель. Конечно, у вас есть свой начальник. Но как только сотрудник переложил на вас свои обязанность, он тоже стал вашим руководителем. Он ведь теперь вас контролирует: «Вы уже сделали это?» А кто контролирует, тот и управляет. От скольких сотрудников вы набрали задач? – вот столько у вас теперь руководителей.

«Обезьянка» не приходит одна. Однажды увидев, что вы готовы брать на себя его задачи, ваш сотрудник будет снова стараться так сделать. А если у вас пять человек? А если 10? Вы точно готовы к обратному делегированию?

Иногда сотрудники напрямую просят: «Вы не могли бы сделать? Вы профессионал, у вас это займет две минуты». Руководитель легко попадется на этот крючок, потому что такую фразу от сотрудника слышать приятно. Но попадаться не стоит! Это обратное делегирование. Как реагировать в этом случае?

«Ты хочешь, чтобы я делал твою работу?»

– данная фраза напрямую возвращает сотрудника к его обязанностям и показывает, что вы заметили намерение сотрудника переложить ответственность. Но все же она содержит в себе конфликт. Кроме того, сотрудник может почувствовать, что вы его не поддерживаете, и со своей проблемой он остался наедине. Лучшее решение – назначить встречу с сотрудником:

«Василий, сейчас неподходящее время, у меня другие задачи. Давай поговорим с тобой об этом через 30 минут. Ты не против?»

– с одной стороны, вы показываете сотруднику, что он не один и вы готовы прийти на помощь. С другой – вы совершенно точно не взяли на себя лишнего и дали человеку время подумать о его проблеме. Возможно, он найдет решение без вашей помощи.

Самое сложное в обратном делегировании – увидеть его и начать вести себя по-другому. В спешке очень легко взвалить на себя дополнительную работу. Но каждый раз, когда сотрудники задают вам вопрос, следует задуматься: «Что я сейчас делаю? Помогаю сотруднику или беру на себя его работу?»

Допустим, вы правильно делегировали сотруднику, убедились, что он все понял и у него достаточно компетенций. Конечно, вы сказали ему, что он может рассчитывать на вашу помощь в случае трудностей. Если такие трудности возникают, не пытайтесь решить их мимоходом! Выделите для этого время, чтобы провести полноценную беседу и разбор задачи с сотрудником.

Вот несколько вопросов, которые помогут, не перекладывая ответственности на свои плечи, развивать компетенции сотрудников для решения сложных задач:

– Что бы ты сделал, если бы меня не было?

– Что ты уже сделал, чтобы решить проблему?

– Какие у тебя есть идеи, чтобы с тем разобраться?

– Как думаешь, какое решение я должен принять?

– Чем именно я могу тебе сейчас помочь?

– Какой следующий шаг ты мог бы сделать?

Вывод: пока вы считаете себя лучшим экспертом, не доверяете сотрудникам, не умеете формулировать задачи и делегировать, сотрудники так и будут перевешивать свою работу на ваши плечи. Чтобы избавиться от обратного делегирования, учитесь быть руководителем

Впервые о них заговорили в 1883 году. Monkey Business появились от термина Monkeyshine. Сейчас этот термин, родившийся в 1832 году, переводится как валяние дурака. Сегодня «мonkey business» – устойчивое в английском языке выражение, имеющее несколько значений:

• валяние дурака, времяпрепровождение, которое не несет практической пользы;
• вредное, обманчивое поведение;
• иногда это выражение используют, чтобы показать, что кто-то не умеет работать, делает халтуру.

Возможно, отсюда пришла эта метафора?

В 1974 году в журнале Harvard Business Review вышла статья под названием «Время менеджмента: у кого обезьяна?» В этой статье задачи, которые должны быть делегированы, авторы сравнили с обезьянами. Тот, кто отвечает за задачу, работает над ней, носит на своем плече обезьяну, кормит ее, всячески о ней заботится. Забота о каждой обезьяне дорого обходится и требует немало времени. Когда обезьян становится слишком много, от них пытаются избавиться. Например, переживанием на плечи руководителя. Если у руководителя много перегруженных сотрудников, они постараются пересадить обезьян на его плечи. Начальник превратится в смотрителя небольшого зоопарка. Он не сможет выполнять управленческие задачи, потому что занят задачами своих сотрудников.