Виктория Бехтерева
- старший партнёр консалтинговой компании «Правила игры»
- ведущий российский эксперт в области командного майнд-менеджмента
- сертифицированный практик IIOSS
- сертифицированный менеджер проектов Р2М (Certificate of P2M Competency Honor — Project Management Association of Japan)
- сертифицированный мастер спирали (специалист по спиральной динамике)
- член американской ассоциации тренеров и фасилитаторов ToPNetwork
- тренер-консультант со стажем более 12 лет
- провела более 700 тренингов и сессий, реализовала более 150 консалтинговых проектов
Про первый провальный опыт
Мой первый управленческий опыт не самый приятный. Он закончился сильнейшим выгоранием, потому что работала я с 7 утра до поздней ночи, без выходных и времени на восстановление. И закончилось все плачевно: я возненавидела свою работу и уволилась. Тогда я просто сбежала, решив, что лучше буду столько же работать, но в своем бизнесе. И стала предприниматем. Было это в 2007 году.
Сейчас же, оглядываясь назад и анализируя ту ситуацию из роли консультанта и тренера лидеров, я понимаю, что все дело было в отсутствии знаний. Да-да, в тот момент, хоть у меня и появились подчинённые, во мне не родился менеджер, я всего лишь стала лучшим специалистом в своём отделе. И даже руководителем (от фразы «руками водить») не стала. Я работала и за себя, и за своих сотрудников. О команде и речи, конечно, не было.
Если бы я знала это раньше…
И вот сейчас в моей команде 12 человек. Я могу анализировать собственный опыт управления. И я могу рассуждать из роли консультанта, у которого, как у пчелки, есть уникальная возможность «собирать пыльцу с разных цветков», учиться у предпринимателей и менеджеров из разных сфер и рынков, регионов и стран. И вот чему я научилась, наломав дров и разбив не одну пару локтей и коленок:
1. Матчасть нужно знать. Чтобы изменять правила, полезно сначала научиться играть по правилам. Если хотите иметь возможность импровизировать, если хотите иметь гибкость в своей работе и в работе отдела, то матчасть (теорию, опыт, закономерности, историю) надо знать. Когда человек впервые становится руководитем, ему важно понимать уровень развития культуры подразделения, которым ему предстоит руководить. Есть простой и быстрый способ это понять: организуйте так называемую сессию адаптации нового руководителя. Соберите ваших сотрудников и вместе с ними постройте профиль команды. Ответьте на вопросы: чем мы сильны? в чем мы пока слабы? что о нас говорят клиенты / коллеги / партнеры? что мы делаем, чтобы стать лучше? какой руководитель нам для этого нужен? После того, как вы ответите на эти вопросы, нужно провести сессии ожидания друг от друга: выяснить, чего сотрудники ожидают и от руководителя, и друг от друга как от членов команды, работающей над общей задачей.
2. Лидер — это человек, который никогда не останавливается в своём развитии и трасформации. Он развивается сам и развивает свою команду. Для этого нужно много читать и много учиться, понимать законы развития организационной культуры и социальную психологию. Поэтому всем начинающим руководителям я всегда настоятельно рекомендую прочитать для начала 4 базовые книги: «Психология влияния» Роберта Чалдини, «Социальная психология» Майерса, «Государь» Маккиавели, «Наука побеждать» Суворова.
3. Роль руководителя сильно отличается от других, например от ролей «коллега, друг, хороший инженер». Руководитель — это человек, который умеет разделять личное и рабочее. Мой партнер в бизнесе Сергей Бехтерев так характеризует этот этап: «Трансформация из самого лучшего специалиста в руководителя — самый важный этап, так как именно здесь рождается менеджер — человек, который умеет сделать правильный выбор. Ведь каждый новый менеджер, являющийся лучшим специалистом, в доверенном ему отделе обязательно сталкивается с неприятным выбором из двух зол. Например, кто-то вдруг начинает работать хуже, чем остальные, и подавать ненужный вам пример. Оставить все как есть? Это первое, большее зло – ведь тогда быстро демотивируются остальные сотрудники. Поговорить на неприятную тему с сотрудником? Это второе зло — ведь такие разговоры не нравятся ни сотруднику, ни руководителю. И надо выбирать из двух зол. Руководитель выберет меньшее – поговорит на неприятную тему. Специалист ничего не сделает – вдруг все само «рассосется…» Чтобы научиться делать такой выбор, чтобы научиться ДЕЛАТЬ, нужна БОЛЬШАЯ работа над собой. Эту работу я рекомендую составить план личного развития».
4. Важно провести обряд инициации нового руководителя. Например, внести изменения в дресс-код, ввести новое правило. Хорошо бы это сделать на той самой сессии адаптации нового руководителя.
5. Начинающему руководителю нужно понять, к какому уровню развития корпоративной культуры он хочет привести своё подразделение, оценить текущий уровень и составить план трансформации. И начинать эту трансформацию нужно с себя, помня, что культура организации всегда находится на уровень ниже культуры ее лидера.
Первое, о чем надо задуматься начинающему руководителю — о собственном взрослении. Составить план своего развития. Что такое трансформация? — Это развитие. Нужна ли трансформация? Как сказал Эдвардс Демин, «впрочем, можно не улучшаться. Выживание — дело добровольное». Нет, трансформация не обязательна — ведь можно остаться специалистом или стать руководителем от словосочетания «водить руками» и работать теперь за себя и всех остальных в своём отделе. А можно развиваться, трансформироваться и начать строить команду личностей, а не функций и должностей.
Руководителю будет полезно знать об уровнях развития корпоративной культуры, о том, как происходит трансформация руководителя.
Для того, чтобы начинающему руководителю быстро адаптироваться к новой роли, минимизировать стресс и быть эффективным, я бы посоветовала больше разговаривать с коллегами, вовлекать людей в процесс планирования и развития. Сначала научиться вовспитывать людей и реагировать на нарушение правил и принципов организации, затем начать создавать правила совместно и самому быть примером игры по правилам. Научиться управлять своей энергией, своим настроением, а затем и энергией и настроением команды. Став руководителем, нужно построить команду, а дальше постепенно опираться на самых небезразличных и делегировать, разделяя ответственность между всеми.
Читайте другие статьи рубрики «Практики российского менеджмента»
Интенсивный экспресс-курс для тех, кто недавно стал руководителем
Оставить комментарий