Татьяна Костенкова

  • 18 лет управленческой практики
  • Finstar Financial Group. Советник Президента по вопросам развития бизнеса и права. Во время работы в холдинге занимала должности вице-президента, члена совета директоров более 20 компаний в 16 странах мира
  • Доцент кафедры корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ
  • Управление проектами и действующим бизнесом, запуск start up проектов
  • 15 лет консалтинговой работы в сфере управления бизнесом, построения холдинговых структур юридических и управленческих для крупных компаний, GR – взаимоотношения с органами государственной власти (Россия, Казахстан, Прибалтийские страны, Белоруссия, Румыния, Украина и др.), правовой консалтинг (M&A, due diligence, правовое обеспечение деятельности бизнеса), привлечение инвестиций (работа со Сколково, крупными инвестиционными фондами)
  • Образование: Московская государственная юридическая академия им. О.Е. Кутафина; Манчестерский университет — защитила диссертацию с присвоением степени Мастера права LLM; ИБДА АНХиГС РФ — Executive MBA; Высшая школа корпоративного управления РАНХиГС Доктор делового администрирования DBA; Академия бизнеса Ernst&Young
  • Кандидат экономических наук
  • Автор книги «Wow результат: бери и делай», эксперт и автор журнала «Генеральный директор»

Про себя

Моя карьера начиналась с нуля. Первая работа – помощник юриста. Но мне всегда хотелось делать грандиозные проекты, и я понимала, что я могу и хочу достигать успеха. Через год работы я уже была начальником отдела. Вначале в моем отделе был только один человек. Через 15 лет я уже была Вице-президентом холдинга, в котором  только в России было 25 тысяч человек. Я входила в состав Совета директоров в 16 странах мира.

Несмотря на то, что у меня был всего один подчинённый, мне знакомы все ощущения начинающего руководителя – и неуверенность, и ощущение нелегитимности власти…

Про желание руководить

Я всегда хотела быть руководителем, всегда рвалась к этому, потому что чувствовала, что больше пользы принесу в качестве руководителя – смогу достичь гораздо больших результатов за короткий срок. Если ты одна – ты ограничена в результатах, в твоём распоряжении только одна голова. Если ты руководитель – твои возможности фактически безграничны, потому что во взаимодействии ты выдашь гораздо больше, чем можешь в одиночку. Когда видишь синергетический эффект 1+1=11, это очень вдохновляет!

Руководитель – это профессия

Одна из проблем, с которой часто сталкивается бизнес, – хорошего специалиста назначают руководителем. Профессионализм – это очень важно, но хороший юрист, экономист или маркетолог не значит хороший руководитель. Не каждый хороший сотрудник может быть хорошим руководителем. Помимо знаний в профессиональной области, должны быть компетенции руководителя – умение управлять людьми и умение управлять собой. А успешность руководителя определяется сочетанием профессионализма, компетенций и системы ценностей. Какое желание вам ближе: хочу быть главным или хочу научиться достигать большего? От этого зависит, каким руководителем вы будете. Те, кто стремятся быть главным, даже если достигают успеха, то ненадолго. Они заняты собой, своим имиджем или властью, а не делом. Кроме того, желание сохранить власть может повлечь неправильную кадровую политику. Охраняющий свою власть руководитель набирает слабых сотрудников, чтобы его не свергли. В результате бизнес страдает. А после ухода руководителей, которые не создали себе приемников, и вовсе компания может развалиться.

Таким образом, успешный руководитель — это сочетание профессионализма, компетенций и правильной системы ценностей.

Про взаимодействие руководителя и топ-менеджера, собственника

Руководитель любого уровня – это прежде всего лицо, которое может принимать решения. Надо обобщить полученную информацию и выдать результат. Моя карьера в частной консалтинговой компании началась с того, что я поняла, что часто специалистов не понимают. Например, юрист написал заключение на 20 листах. И руководитель отдела должен перевести этот трактат с профессионального языка на язык, понятный непрофессионалу. Начальник отдела должен взять наработки его сотрудников и сделать некое резюме, фактически принять решение и объяснить – почему решение именно такое.

Когда директор строительной компании спрашивает, можно ли реализовать новое решение при постройке дома, за дело прежде всего берутся технические специалисты, делают расчеты. И если все эти расчеты показать директору – вряд ли он их поймет, ведь для того он и нанял на работу специалистов. С точки зрения руководителя подразделения показать генеральному эти самые расчеты – глупость. Начальник отдела должен сделать выжимку, обозначить риски, выдать рекомендации и помочь принять решение.

Быть таким «переводчиком» должен руководитель любого отдела: маркетинга, экономики, технического.

Про трудности руководителя

Первая трудность, с которой все сталкиваются, – непонимание, что именно должен делать руководитель. Он должен управлять! А вновь назначенные руководители, не умея управлять, начинают работать, как обычный сотрудник. Более того, многие руководители слишком много внимания уделяют тому, что им близко, упуская другие важные сферы. Я тоже этим страдала. Я вышла из юриспруденции. И в каждом проекте я искала, как могу проявить себя как юрист. А функции руководителя в другом – в постановке задач, контроле, управлении процессами.

Вторая – проблема понимания легитимности власти. Да, человек стремился к должности и его назначили. Но в глубине души у него появляются сомнения в себе: «А могу ли я руководить, могу ли ставить задачи, могу ли говорить, что и как делать?» Если нет уверенности в легитимности власти, появляется или излишняя агрессия, или излишняя мягкость.

Есть буддистская притча про срединный путь. Сначала Будда был принцем и жил в роскоши, потом стал аскетом и во всем себя ограничивал. Однажды он подошел к реке и увидел, как учитель объясняет ученику, как играть на струнном музыкальном инструменте: «Сначала ты должен натянуть струны. Если натянешь сильно, струна порвется, слабо – она не будет звучать. Твоя задача – натянуть струну оптимально, чтобы она звучала». Так и задача начальника – найти баланс между кнутом и пряником, агрессией и мягкостью. Это и есть срединный путь. Часто баланс находится автоматически как только становишься уверенным в себе.

Про гармонию

Это третья трудность, и с ней сталкиваются все! Как совмещать работу и личную жизнь, когда тебе добавилось столько дел и ответственности?

У меня есть свои механизмы. Один день в неделю надо уходить с работы вовремя. У нас в компании была практика, когда ты, уходя в 19.00 (а это официальное окончание рабочего дня), должен отпрашиваться. Уходить вовремя не принято в корпоративной культуре. Но если работать по 10-12 часов, получишь эмоциональное выгорание (это стандартная ситуация для всех менеджеров). А выдержит ли семья такие правила? Каждую среду я ухожу с работы или вовремя, или раньше, если позволяют возможности. Только один день, но это дает удивительный эффект для семьи и детей. У них не возникает ощущения, что меня постоянно нет. В среду я их встречаю пирожками, блинчиками. Этот день для меня очень важен.

Второй секрет – у меня нет личного и рабочего календаря, он один – и все личные и рабочие дела заносятся в один календарь. Мои личные дела – такие же важные и полноценные мероприятия, как рабочие.

Как стать уверенным

Неуверенность появляется потому, что не хватает управленческих компетенций. Руководители-агрессоры – это всегда скрытая неуверенность.

Когда я стала топ-менеджером, у меня были сильные знания в юриспруденции, но в других областях я очень отставала. Я сразу вошла в состав совета директоров в компании, работающей в 16 странах мира. Мне давались на изучение балансы и финансовые отчеты, а я не понимала, что с ними делать, как их анализировать.

Я сразу пошла учиться. Закончила PWC академию, много училась сама, получила степень Executive МВА, затем DBA. Я даже защитила кандидатскую по экономике, чтобы восполнить свой пробел в знаниях.

Знания – сила. Если пришел на должность, в которой тебе не хватает знаний, первая задача – ликвидировать пробел. Если сразу не можешь, найди консультанта.

Есть, например, такая профессия – антикризисный управляющий. Он приходит в разные компании, в которых не понимает все технологии: как делают сыры, строят электростанции, добывают руду, льют сталь. И он не может стать специалистом в каждой области. И вот здесь можно найти внешнего специалиста, консультанта, безусловного авторитета в отрасли, обладающего высокими знаниями.

Для руководителя-новичка это тоже вариант – найти человека, с которым можно будет советоваться.
Я была заместителем генерального директора в международном квантовом центре. И при этом понятия не имела, что такое квант. Мне много раз пытались это объяснить, но… Мне и не нужно было этого знать – я отвечала за вопросы права и развития. А по всем другим вопросам я знала, к кому обратиться.

С чего начать руководителю-новичку

  1. Понять, кем ты руководишь – понять людей, от которых будет зависеть успех отдела. Ты голова – а кто твои руки?
  2. Обеспечить возможность управления – собственный авторитет. Платон говорил: для того, чтобы добиться эффекта, должны быть этос, логос и пафос.
    a. Этос – авторитет как специалиста. Инструментов для этого много – дать информацию о себе, представиться, рассказать, кто ты, с каким опытом. Потом уже доказать это делом – профессионально работать. Если не будешь профессионалом, тебя слушать не будут.
    b. Логос – когда доносишь людям информацию и делаешь это правильно. Здесь поможет знание инструментов и методов управления: постановка задач, контроль достижения результата, методики делегирования, начиная от примитивного «эй, Вась, сделай отчет» и заканчивая таск-центром. Это всё простые механизмы, которые надо знать, чтобы правильно управлять людьми.
    c. Пафос – эмоции. Ни один человек не будет хорошо работать, если это не приносит ему радости. Разве что ипотеку будет отрабатывать. Мы все живем для счастья. Начальник берет на себя функцию социальную – по обеспечению атмосферы. Иногда она складывается корпоративной культурой. Но иногда руководитель, как воспитатель в детском саду, должен решать не только профессиональные проблемы, но и обеспечивать климат, формировать эмоции в коллективе. И чем выше начальник, тем больше от него зависит. Его личное отношение, моральные устои формируют корпоративную культуру. Если ты приходишь на работу и получаешь правильный позитивный заряд – видишь цель и стремишься к ней, и даже кофе с утра не нужен. Такую атмосферу должен создавать начальник, заботиться об этом.

Прежде чем стать начальником

Надо понимать, умеешь ли ты быть специалистом, который и выполняет работу, и принимает решение. Многих вводит в ступор, когда нужно взять на себя ответственность и принять решение. Начальник – это тот, кто принимает решения и отвечает за результат, берёт на себя моральный, юридический груз ответственности. И не важно, чем руководишь, – у каждого свой объем груза.

Надо понять хватает ли тебе знаний. Если нет, то лучше восполнить пробелы до назначения.
И третье – надо понять, есть ли у тебя компетенции руководителя. Если не понимаешь сам, можно пройти тестирование.