Андрей Кавун, г. Москва

Управленческий опыт: 12 лет

Расскажите о Вашем первом управленческом опыте? С какими трудностями Вы тогда столкнулись?

Первый управленческий опыт я получил в Университете МВД в 17 лет. У меня в подчинении было 24 человека. И именно этот опыт был определяющим для всей последующей управленческой деятельности. Можно сказать, здесь я получил базу, «скелет», на который потом наращивал «мясо».

Потом был очень хороший и важный опыт в компании Страховой брокер «Малакут». Там я начинал с самой младшей должности и дошёл до должности управляющего директора. Это вертикальное движение, этот институт в рамках компании дал мне колоссальный опыт.

Конечно, у меня было немало трудностей в самом начале управленческого пути. Я совсем не умел руководить людьми, но очень хотел этому научиться. В Университете МВД была матрица, была субординация, которая очень помогала. И это первое правило, которое я усвоил и которое применяю в коммерческой компании. Первый шаг – это закрепить правила игры, на которых должно строиться взаимодействие между начальником и сотрудником:

  • определить функционал сотрудника;
  • определить, что зависит от сотрудника, а что не зависит, какие решения он может принимать самостоятельно, а какие — нет.
  • обозначить ожидания руководителя от работы сотрудника. Какие результаты и в какие сроки руководитель ожидает получить.
  • Обозначить нормы и принципы морали при общении между сотрудником и руководителем, сотрудником и другими участниками рабочего процесса.

Все эти правила определят перспективы и успешность сотрудника в компании.

Вы говорили, что совершенно не умели руководить людьми. А как этому учились?

Мне повезло со всеми моими руководителями, начиная с менеджеров среднего звена. И был человек, которого я считал наставником. Как ни странно, это был президент компании, который своим личным примером показывал, что всё достижимо, всё возможно. Не обязательно быть первой скрипкой, можно быть и второй, но играть качественно. Таких людей желаю встретить всем начинающим управленцам.

Какими принципами Вы руководствуетесь при подборе людей в команду?

  • Лайфхак, которым со мной поделился один из моих руководителей. При подборе сотрудника на первом собеседовании нужно максимально пытаться узнать кто есть человек на самом деле. Больше внимания уделять не профессиональным навыкам и не о них разговаривать. А сделать акцент на биографии, на пристрастиях начиная с детства: чем увлекался? какие кружки посещал? изучал ли языки? занимался ли спортом? Это позволит лучше узнать человека, круг его интересов. Понять, насколько он разносторонний, любит ли узнавать и учиться и что делает для этого, как взаимодействует людьми. Человеческие качества и ценности в жизни человека – это основа основ. Их он формирует на протяжении всей своей жизни, начиная с детства. А профессиональные компетенции иногда можно выработать за короткий срок.

Для меня при подборе на любую должность в любом случае определяющими являются личные качества человеческие, а не профессиональные. Знаниям можно научить, можно заставить прочитать книги, закончить университет, дать опыт в проектах. А переделать человека – абсолютно невозможно.

Поэтому сначала – изучаю человека, а затем – его профессиональные компетенции, которые безусловно являются крайним фактором в принятии на работу.

  • При подборе обращаю внимание на умение человека рассказать о своих топовых результатах: чего он достиг и какими силами. Особенное внимание обращаю на то, как человек рассказывает о своих ошибках, о том, что не получилось. Из этого можно сделать очень много выводов. Если человек не может вспомнить ситуаций, в которых ошибся, принял неверное решение, не справился с задачей, — он либо врёт, либо хочет показаться правильным и красивым перед потенциальным руководителем (то есть тоже врёт). С такими людьми я не сотрудничаю.

Раз уж заговорили об ошибках, расскажите о своих ошибках?

Были и у меня ошибки, конечно. Например, при подборе сотрудников. Руководитель должен чётко понимать свои компетенции, свои сильные и слабые стороны, и находить таких людей, которые усилят руководителя, заполнят пробелы. Руководитель не может быть специалистом во всём, поэтому его сотрудники должны обладать знаниями и навыками, узко специализированными.

Мне, например, не хватало системности. И я пытался найти системного интроверта, который сделает меня и мою команду сильнее. Оказалось, это чересчур. Сотруднику, на какой бы позиции он ни был, в любом случае нужно общаться и в коллективе, и с клиентами. Получилось так, что эта систематизированность оказалась зашоренностью человека в своей парадигме мира. Поэтому сотрудник был негибким, не хотел раскрываться, а это мешало всему рабочему процессу. Хоть сотрудник и был очень образован (лучшие вузы в России и за рубежом), пришлось с этим человеком расстаться, потому что так работать очень тяжело: неумение открыться, найти общий язык очень мешало.

Случаются и управленческие ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Важно вовремя делать выводы. Я не прекращаю учиться. Предела совершенству нет. Как в спорте – любой результат всегда можно улучшить.

А победы? Что Вы считаете своими победами?

Одна из самых ярких моих побед связана с моим сотрудником. Он был на грани увольнения, генеральный директор был в нем разочарован – и в компетенциях, и в умении учиться. Но я почувствовал, что у этого человека есть потенциал. И попросил у генерального полностью отдать мне этого сотрудника в управление. Через 2 года этот человек встал на мою позицию, а сейчас – самый высоко эффективный сотрудник в компании, он принёс наибольшую выручку среди всех, кто остался работать в компании. Безнадежный на первый взгляд сотрудник достиг больших высот – это ли не победа?

Мой совет начинающему руководителю, если он сомневается в сотруднике. Посмотрите внимательнее, определите для себя срок, в который вы примете решение: работаете с человеком дальше или прощаетесь. Мне понадобилось 2,5 месяца, чтобы увидеть потенциал.

Как научиться его видеть? Скорее, это основано на внутренних ощущениях. Когда человек искренне относится к работе, готов сделать максимум, учится на ошибках – это критерий того, что изменения в нужную вам сторону возможны. Если видишь, что человек не учится, совершает из раза в раз однотипные ошибки, как бы ни старался – не тот сотрудник. Умение слышать руководителя, умение учиться, умение видеть и предвидеть ошибки – это знак потенциала.

С чего начать руководителю, только-только получившему повышение?

Я бы начал с опроса «360 градусов»: взять интервью у сотрудников, проанализировать их желания и опыт, понять, что им нравится и что не нравится в системе, услышать их предложения. Из этой обратной связи сделать выводы, наметить план действий. Если пожелания сотрудников будут реализованы, руководитель тоже сможет требовать от них выполнения KPI. Сотрудники, которые достигают своих целей хотя бы на 80-90%, выполняют не только свои задачи, но и задачи руководителя. Это своеобразная матрица вычищения, чтобы начать новый виток совместной работы подчинённых с новым руководителем.

Стоит ли руководителю сосредоточить внимание только на вверенном ему подразделении? Или нужно интегрироваться, смотреть шире, вникать в работу других отделов компании, влияющих на общий результат?

Самое главное – отвечать за свой KPI, который поставил перед тобой топ-менеджер. Нужно иметь фокус. KPI руководителя как правило отражает личный результат менеджера и результат его команды. И если руководитель понимает, что его KPI может быть улучшен за счёт других отделов, то, конечно, нужно постараться понять, каким образом . Насколько эффективно другие отделы добиваются результатов? Почему одни достигают а другие нет? Таким полезным опытом нужно обмениваться, наблюдать.

Сейчас вы возглавляете команду, которая продвигает активный и здоровый образ жизни в России, объединяет спортсменов-любителей и профессионалов. Спорт всегда был в Вашей жизни? Как он помогает бизнесу?

Спорт был в моей жизни всегда. Когда я уходил из спортивной организации в интеллектуальную среду, именно спорт определил симпатию ко мне руководства и я получил работу в компании. Человек, который занимается спортом, добивается спортивных результатов, участвует в соревнованиях – он уже привык добиваться, приходить к намеченной цели. А нацеленность на результат – очень важная компетенция для любого бизнеса.

Сейчас у меня и хобби, и бизнес оказались в одном месте. Все партнеры компании – профессиональные спортсмены, которые участвуют в соревнованиях. Это характер, это умение добиться максимума и на спортивной арене, и в жизни.

Спорт очень помогает бизнесу.

  • Приведу аналогию. Когда человек ходит в тренажёрный зал и поднимает тяжести в течение длительного времени, его мышечный аппарат привыкает к нагрузке, эффективность от тренировок снижается, сколь бы регулярны они ни были. Как только он включает дополнительные нагрузки, подключает новые направления тренировок, эффективность повышается вновь. Тот фокус который был первоначально – нарастить мышцы – остался, но меняются инструменты, человек все время, каждый день повышает собственные нагрузки для достижения большей эффективности процесса. Этот же навык применим и в бизнесе. Спортсмен всегда будет искать новые способы, новые методы, новые источники, потому что он точно знает, что привычные действия, привычные нагрузки позволят стоять на месте и не падать, но не идти вперёд.
  • Когда человек занимается спортом, его мозг насыщается кислородом. И человек по-другому, более эффективно думает.
  • Спорт помогает концентрации, учит удерживать фокус. Попробуйте!
  • Спорт – это здорово с точки зрения нетворкинга. Россия стала первой в мире страной по росту беговой аудитории: 300% в год! Представляете, какое это сообщество! И в нём сейчас абсолютно разные люди.
  • Человек, занимающийся спортом, — как здоровая клетка, которая создает вокруг себя здоровый организм. Человек настроен на позитив, на поиск плюсов в любой ситуации. А этот навык помогает удерживаться на плаву в трудные времена. Спорт способствует выработке эндорфинов, поэтому любой, кто занимается спортом, почувствует на себе их позитивное влияние.
  • И сотрудникам приятнее будет двигаться за человеком, который не только в бизнесе преуспевает. Опять же, каждому своё. В нашей стране всегда были как спортивные, так и неспортивные руководители. Но всегда приятнее идти за гармоничным лидером. Скорее всего, такой человек знает, что делает, к чему идёт и куда ведёт команду.

Как добиться этой гармонии? Многие даже опытные руководители буквально живут на работе, отодвигая все другие сферы на задний план. Что уж говорить о начинающих руководителях, на которых свалился такой большой пласт новой работы…

Я сейчас в ситуации, когда компания в состоянии стартапа. Мне очень много времени нужно посвящать работе. Мой друг и партнер Владимир Волошин однажды дал мне совет: больше планируйте, и будете больше успевать. И речь не только о работе. Если на работе твои обязательства как правило связаны с кем-то ещё, то в других сферах ты полностью сам управляешь, и всё зависит только от тебя. И вот тут персональные обещания, обещания самому себе и близким нужно выполнять, если запланировал или пообещал. В рабочее время успеваешь делать то что хотел, — в личной жизни то же самое. То есть жёсткий тайм-менеджмент применять ко всему своему времени, а не только к тому, что проводишь на работе: планирование отпуска, похода по магазинам, занятия спортом, покупку автомобиля и т.д. – с этого надо начинать. К процессу планирования нужно относиться серьезно с первых дней, не скатываться только в рабочий процесс, стараться даже выделять дни только для спорта, семьи, детей.

Ваш основной принцип в управлении другими людьми?

Людям должно быть интересно то, чем они занимаются, их интересы должны соотноситься с интересами компании. Если интереса нет – это не тот путь, по которому нужно двигаться. Для всех важно идти с желанием, драйвом, с азартом. Вне зависимости от форсмажора. У сотрудника должна быть преданность работе, которую он делает. Человек должен заниматься тем, что любит, что нравится, и тогда он может быть эффективным. Поэтому мой основной принцип – находить таких людей, у которых глаза горят от нашего общего дела.

Андрей Кавун, г.Москва

  • Генеральный директор, партнёр IRONSTAR TRIATHLON RUSSIA
  • Член общественного совета при Министерстве спорта Российской Федерации
  • Последние 11 лет работал в российских и международных компаниях в сфере фитнеса, страхования и спортивного ритейла.
  • До начала работы в IRONSTAR – Управляющий директор ритейл-компании «А3 Спорт» (стратегический партнёр Nike и VF Corporation в России), Управляющий директор авиационного управления Страхового брокера «Малакут», ОАЭ, Дубаи.

Закончил Московский Университет МВД России, факультет информационной безопасности, квалификация юрист.

Управленческий опыт: 12 лет

«Прокачайте» свои управленческие компетенции! Старт обучения — 2 сентября. Успейте записаться на курс!

https://yanachalnik.ru/programmyi-on-layn-obucheniya/upravlencheskie-kompetencii/u-rulya/